“中国的互联网正在加速淘汰中国的传统产业，这是一个很可怕的趋势。”近期，关于传统企业互联网转型的话题被讨论的最多，关于小米内幕的《参与感：小米口碑营销内部手册》也成为众多企业转型的“拐杖书”，该书由小米联合创始人黎万强撰写、雷军亲笔作序，一经上市一口气连拿13个畅销书榜单冠军，成为近期红遍网络的现象级图书。著名主持人杨澜、李静，著名企业家周鸿祎、柳传志、蔡文胜纷纷推荐该书。《参与感》的热销也引来各行各行公司企业的争相团购，据统计目前已有53个行业的公司企业参与团购，《参与感》因此被誉为“团购神书”。
小米是如何一夜之间成为互联网思维的代表，他们是如何从传统企业过渡到互联网企业，本文从小米联合创始人黎万强所著《参与感：小米口碑营销内部手册》中选取传统商业时代和互联网时代的十条区别，分享给大家。
1.小米在创业早期就拿到了足够多的钱
金山时期，WPS名满天下，词霸在电脑的安装覆盖率超过80%，但苦于盗版环境，公司没赚到什么钱，也没从资本市场拿到足够的钱。这样，金山整个业务以战养战，WPS赚了钱，做词霸，词霸赚了钱，然后做毒霸和游戏，最后游戏赚了钱，金山才顺利上市。在以战养战过程中，业务都难以坚持做深做透，在互联网转型过程中，软件业务因为要过多考虑养活自己，无法做出长远的转型决策。
2.创办小米，只专注于一点：口碑
在2008年，雷总就提出了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀。专注和极致，是产品目标;快，是行动准则;而口碑，则是整个互联网思维的核心。
传统意义上讲究“慢工出细活”，然而互联网产品的极致都是在快速迭代中产生的。互联网技术的日新月异，让整个互联网更新迭代的速度也非常快，中国互联网发展不过短短二十年，却已历经了门户、Web2.0和移动互联网三个阶段。
移动互联网时代，要求我们必须快起来，不快的公司会被淘汰。这里的“快”是一种手段，而并非目的，是新商业逻辑和消费心理的必然要求。在过去，交付商品给用户后，企业往往认为与用户的接触就结束了;而现在这才仅仅是开始，后面需要不断与用户互动，让用户参与到商品的改进完善中来。
互联网思维就是口碑为王，因为今天用户主要以口碑来选择产品。
3、产品周期：快速迭代
金山创建于1988年，是传统软件时代国内的领军品牌。我作为一名设计师于2000年加入金山公司，那时在产品、市场和团队管理方面，金山CEO雷总(雷军)带着我们创造了很多彪悍的打法。
那时候，我们做产品非常重视“里程碑式”的项目管理。比如大型办公软件WPS和大型游戏《剑侠情缘》，都涉及大量底层开发工作，数年才发布一个新版。每个版本会设置M0、M1、M2到M3等若干里程碑节点，每个节点跨度都在半年以上。
创办小米后，产品周期从过去的“里程碑式”每年发布，变成了每周快速迭代。
为了让用户深入参与到产品研发过程中，我们设计了“橙色星期五”的互联网开发模式，核心是MIUI团队在论坛和用户互动，系统每周更新。
在确保基础功能稳定的基础上，我们把好的或者还不够好的想法，成熟的或者还不成熟的功能，都坦诚放在我们的用户面前。每周五的下午，伴随着小米橙色的标志，新一版MIUI如约而至。
随后，MIUI会在下周二让用户来提交使用过后的四格体验报告。一开始我们就能收到上万的反馈，发展到现在每期都有十多万用户参与。通过四格报告，可以汇总出用户上周哪些功能最喜欢，哪些觉得不够好，哪些功能正广受期待。我们在内部设置了“爆米花奖”，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给员工奖励。奖品就是一桶爆米花，以及被称为“大神”的荣誉感。
4、用户关系：全员客服，和用户做朋友
金山当时已经非常重视用户体验，2000年就建立了国内最早的人机交互设计团队。我们跟用户互动的方式主要是“焦点小组”，每季度或半年，针对某个产品召集
几十个用户，做面对面访谈。另一种方式，是每周客服一线同事收集好用户意见，整理成文档，以周报的方式发给产品经理，产品经理再整理给项目组，给总监再到管理层，基本每份用户意见报告周期在一个月以上。
跟这套打法配合，金山的内部管理也形成了“动员与会战”传统。打大仗期间
每天早上都开动员会，启动“全员会战”，集结全公司跨业务线、跨部门的力量，打产品研发和市场营销的攻坚战。金山有典型的战功文化，胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队执行力很强，大家的兄弟感情浓厚。
创办小米，不再“全员会战”，而是要求全员客服;进行用户体验调研不再是每月每季度，而是每天都在和用户交流。
从传统来看，我们经常看到的企业和用户之间的关系，要么是企业“给用户下跪”，仿佛说用户是上帝，是爷爷是奶奶，只要用户肯掏钱买我的东西，怎样都好!要么是企业高高在上“让用户下跪”，仿佛说“我们的产品最好，不喜欢就滚!”
我觉得无论以上哪种方式，都是弱用户关系，都难以让用户对品牌和产品发自内心地热爱。传统方法下用户和产品之间，就是赤裸裸的金钱关系。当消费行为发生之后，企业和用户之间的关系基本上也就断掉了。甚至有的企业还会希望用户购买了产品之后，就最好不要再和企业发生任何联系了，因为这可能意味着售后、投诉、纠纷、成本、公关危机……
做企业就像做人一样，朋友才会真心去为你传播、维护你的口碑，朋友是信任度最强的用户关系。小米的用户关系指导思想就是——和用户做朋友!
让员工成为产品的用户，让员工的朋友也变成用户，小米要求所有的员工“全员客服”，鼓励与用户做朋友。
5、传播方式：劈开脑海到潜入大脑
金山时期，我们讲究“风暴式营销”，讲究“海陆空”三军并进。
所谓“海陆空”，“空军”指的是整体市场造势，“陆军”指的是组织地面推广团队进行线下传播，而“海军”则是选择各路销售渠道进行合作。这些市场活动都取得了骄人的成绩，比如1999年的金山词霸“红色正版风暴”，三个月内销量突破110万套，创下当时中国正版软件销售的历史纪录。
而小米做MIUI也好，做手机也好，用户群是从最核心不断地扩散，先渗透专业发烧友用户，再不断扩散，一层层迭代过去。在产品功能方面，也是渗透潜入式，比如MIUI用户的感知先是系统流畅速度快，接着是好看，接着有很多类似自动识别服务号、免费WiFi热点接入等有特点的生活功能植入，用户觉得越来越人性化，很好用。无数微创新的功能和服务带来用户的愉悦感，不断潜入用户大脑，用了MIUI系统很长时间的用户觉得“上瘾”，再用其他系统一比较就觉得难受。
6、营销：从高大上到大白话
金山时期，我们会提一个相当“高大上”的提案，比如“红色正版风暴”、“龙行世纪”、“秋夜豪情”等，先把概念做足，再通过市场投放把声音放大，做成声势浩大的营销事件。
创办小米，营销不再刻意营造“高大上”，类似“龙行世纪”之类的口号就不用了，我们要求直接说大白话。
具体说就是在产品的文案策划和画面表达上有两个要求：一要直接，讲大白话，让用户一听就明白;二要切中要害，可感知，能打动用户。
“卓尔不凡”，这是我们在诸多广告中最常见到的词，却是小米内部策划会议上经常被批判的一个词汇。我经常在内部讲，小米做的是口碑推荐，我们在定义产品的卖点时，其实你只需要考虑一个场景，你在那个当下会向朋友怎么来推荐。你向朋友推荐的时候，肯定不会讲“小米手机卓尔不凡”，对吧?肯定得讲大白话“小米手机就是快”。
7、团队：靠感情留人到天理即人欲
金山有典型的战功文化，胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队执行力很强，大家的兄弟感情浓厚。
这种兄弟感情在业务困难的时候是“法宝”。当时有一个工程师叫海洲，现在是小米网的工程主管。那时候我们一起合作做词霸，他曾一年内两次和我谈过离职，因为很多人挖他，每次我怎么让他改变主意呢?他一提离职，我就约他下午5点出去吃饭，吃到凌晨5点，两瓶白酒我们都喝趴下。他回家就觉得很内疚，不提离职了。
创办小米时，雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
8、产品：做爆品
产品策略、产品结构一定要“爆”。做几百条线的产品，还要跟用户互动，你没有这样的精力。我前几天见到一个做了将近三十年的传统家电厂商，他说你的意见很好，但是我们有几百款产品，怎么办呢?这么多意见我们怎么梳理呢?我反问他“你为什么要做几百款?”
爆品是小米最简单也是最根本的逻辑，如果我们不做“爆”的产品，是没法让用户尖叫，让用户有参与感的。“爆”不仅仅是做精品，很多时候大家都想做精品，但精品有可能大家会想做十几款，这都是错的。能不能只做一款，能不能只做两款?一两款爆款就可以了。
9、组织结构：扁平化
对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。
我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好，做爆点产品，然后扁平化。
10、用户模式大于一切工程模式
小米负责工程的联合创始人黄江吉(KK)原先在微软工作，他有一次做内部分享，对比过微软与小米开发模式和信条的差别。
微软的人才以及内部的流程，早年他曾认为基本上已经是无敌了。做每一个版本的操作系统时都有五六千个开发人员，可以想象，五六千个最顶尖的软件开发工程师，分成一个个小组，每组配5个人，311配备——即每3个工程师就要配1个产品经理和1个测试，但用户的参与和声音基本为零。
微软在PC时代取得巨大的成功之后，在互联网时代遇到了不少挫折。当时他感觉比较痛苦，不明白为什么像谷歌、Facebook这样的初创公司，甚至其他一些小公司，它们那么小，竟然可以在直面微软的竞争压力下，发展得那么迅速，甚至在某些方面超越微软，到底问题出在哪里?
那时KK一直在想，微软在新的领域里面，为什么没有跑得那么快?是不是应该重新思考开发的模型?因为微软一直在追求“最完美”的开发模式，那是一种让你不可能犯错的开发模式。每个周期都是那么严谨，要执行这个计划的话，没有人可以犯错。这本身就是一个问题。
做小米后，KK意识到了微软的短板，他把微软的开发模式称为“3110”，前面三个数字不管放大多少倍，多少人去做这样的项目，在开发过程中，代表用户的这个数字还是零。
什么是互联网上最好的产品开发模式?
如今小米拿出了自己的答案：用户模式。在面向消费终端的行业中，用户模式大于一切工程模式。
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